1、战略短少远见，赚现钱的才能忽然失灵了

北京汉理咨询营销策划公司谢老师认为当运营大环境友好时，民营企业老板凭着本人过人的商业目光，迎娶了一个又一个灰姑娘，企业开展壮大的速度与他的商业判别息息相关。从方才提到的赢利形式的商务构造和管理构造来看，他的战略是残缺不全的，以至是言行一致的。但由于他看准了商务构造中的特有目的消费群，一个差别化产品、或者共同的效劳方式，其他的短板问题就缺乏为道了。长板带来的宏大利益，远远抵消了短板的损失。

而当民营企业从幕后走到台前，从暗处发出一二枝冷箭的影子对手，变成了某个行业的竞争老大的时分，不断短少战略思绪的民企肯定会失去方向的。谁是真正的竞争对手？哪群客户才是本人的下金蛋的鹅？运营危机是从管理构造开刀，还是先向商务构造下手？在没有决断的才能和勇气的情况下，于是呈现了一批批战略盲从的民企队伍，看到他人赚钱，大家蜂拥而至。让他人的脑袋，为本人的企业做战略，省心省事，本人照猫画虎就能够了。

是呀，即便不图远大的开展前景，哪怕就是赚点现钱都这么难，为何？由于从拾缺补遗者的机动者，到针尖对麦芒的阵地战，没有中短期战略规划和部署，难以获得任何有利的竞争时机。常常是为了取得一块业务而损失沉重，只好以范围换取利润、然后再求合理利润率的借口抚慰本人。薄利多销的思绪根深蒂固，不是民企甘于低利润，而是在短少战略远见的运营现状下，只能委曲求全，先活下来，才徐图开展。

2、品牌传播与营销战略脱节，市场投入难以积聚

企业开展上了一定台阶后，民营企业也开端注重本身形象建立了。一来是为了开发大客户，大客户的评价体系比拟综合，除了产品性价比和关系运作之外，他们的层级把关制，会对供给商的整体素质和表现提出相对完好的请求。二来呢，则是竞争对手的压力。工业行业中，国外巨头林立，国内对手纷繁崛起，给范围不大、特征不强的民营企业，构成了艰巨的应战压力，想逃避都没有时机了。

于是，不少民企也解囊出资，从VI、画册、企业宣传片、产品手册、展会形象、网站等品牌传播手腕开端，一点一滴地打造本人的品牌形象。这是好事，企业注重传播的作用，要比死死地挂牢在灰色的关系营销上好多了，也要比只图快卖、少赚的薄利多销有出路多了。

可还是呈现问题了，刚开端做品牌形象的时分，客户和本人员工都会眼前一亮，感知评价也会提升不少，但随着竞争对手的效仿，以及竞争战的纵深展开，发现这些当初的漂亮工具，并没有起到几本质性的市场开发和客户成交方面的作用。有些民企开端对品牌传播懈怠了，一本画册用三年、一个网站内容长期不更新等现象屡见不鲜。

品牌传播的落脚地应该是营销目的的达成，即便品牌定位这样的战略层面，也应该以公司整体营销战略为中心。而大多数民企在做品牌传播工具的时分，都是请一些专业的设计类公司，他们在单个工具筹划和呈现上或许没有多大问题，但又有谁能花心机、搞得懂一个工业企业的战略和营销方案呢？一件件漂亮的衣服和首饰，戴在不恰当的中央，或者组合混乱，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何况，一切品牌传播工具都是市场投入，没有明显的营销绩效，那么这些投入就只能算是自我包装了，对目的客户和竞争力就没什么影响力了！

3、当初无所不能的小组织管理，范围变大之后的“长颈鹿”现象

民企的优势在船小好调头。小组织好呀，几个关键人员天天见面，一同打拼过来的感情和信任，再大的事情几个人碰下头就能处理。指导团队精干，人员配合默契，工作激情四射，下面的中层和员工都会有样学样。民营企业就是靠着这样的战略机动性，打败了优越庞大的国企、不服水土的洋品牌的。

但是在范围变大之后，这些曾经自豪的专长，似乎一夜之间就消逝了。总经理变成董事长了，手下的兄弟想见他还得跟秘书约时间。创业团队变成利益既得体，新来的职业经理人团队觉得只是替他们卖力的高级智囊。老板创业期间，一马当先，洞察市场，身兼超级销售员和一线管理人员，市场的奇妙变化都逃不过他们的眼睛。往常分开一线之后，摇身一变为高级管理人员，本身的优点丢了，而短处却一天天在放大。短少大组织管理经历是次要的，没有对等待人的襟怀、以己度人的人才观、不擅长激起普通人的闪光点，才是从小组织老板转型为中等范围企业总经理的关隘。

大权在握的总经理，保存着当初身体力行的工作热情，但组织架构的复杂性，又超越他的个人才能。外表上，中高层管理人员，依照公司既定的战略规划、杂乱无章地展开工作，但每次公司管理睬议都会发出新的指令，致使战略方案经常性、多方向的急转弯改动。就像有些人评价百度一样，这么大的企业其实只要李彦宏一个管理决策者，在组织对决的竞争环境中，想坚持企业抢先难上加难。略微严重的事情，都要归总到一个大脑，然后再分散到执行部门照办，不只延误了机遇，还会形成大量的错误决策。就像长颈鹿一样，脚湿了一个星期，它的大脑才晓得！

4、宏大的运营压力，招致的营销强迫症

民营企业生长之后，若是在沿海大城市还好的，但要在内地中小城市，他们就会成为当地的产业英雄。各种政府部门都会开出诱人的条件，鼓舞他们扩展范围、争取再上产业新台阶，加上本人的扩张梦的促使，一些企业不顾一切地患上了“大头症”：范围大了，本钱降低了，影响了变大了，公司利润就会更大。

这种只看正面、不顾负面的狂热式扩张，曾经不是能用多元化战略可以涵盖了，产业范围见机行事、产品线五花八门、各类分公司遍地开花，一片繁荣似锦的局面感染了老板本人以及跟随着。当扩张耗尽了多年积累的利润，而新产业尚处于战略性亏损状态的时分，公司就曾经堕入到极大的风险之中。由于资源的限制和新产业的拖累，当初的战略灵敏性和打击凶恶度，都大打折扣，遇到强力竞争只能采取忍让战略。

战略忍让，招致了营销战略的激进性和套现的猖獗性。只需能卖的进来，价钱一让再让，承诺一轮比一轮高，而花代价得到的现金却很快被耗费殆尽。营销被绑架了，所谓的战略部署和战略应对，都必需让位于低价销售，而新产业的幻想就此搁浅。营销强迫症，是战略失效的典型病症。

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